如何构建完美团队创业者和创业团队组建的八条金规

 

我们常常会听到一些关注初创项目的天使投资人说,投资投的就是团队。确实,比较多个对天使投资的调查,发现影响天使投资人投资决策的最主要因素,第一位就是团队。可见,对于一个初创公司或创业项目来说,团队的能力和背景往往超越了项目本身。

1989年,管理学者弗兰克·拉夫斯托(Frank LaFasto)联合出版了一本在管理学界后来非常著名的畅销书《Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong》(中文译名《团队合作:对错之间》,上海财经大学出版社2004年出版中译本)。当时,拉夫斯托是卡迪那健康公司组织绩效部高级副总裁,在帮助组织建立与维持成功团队和协作流程方面有丰富经验。
书中最广为传播的一套理论,是关于一个高效的团队,应该具有以下八项特性,姑且称之为“八条金规”。引用如下:
(1)清楚而令人振奋的目标(a clear, elevating goal)。高绩效团队应有清楚易懂的目标等待完成,而且这些目标可以使成员相信最后一定能得到很有价值的成果。
(2)以结果为导向的团队结构(results-driven structure)。此种结构包含:清楚的角色与责任、有效的沟通系统、侦测个人绩效及提供回馈的方法、强调以事实为基础的判断。
(3)有能力胜任的成员(competent members)。团队要成功重要的因素是慎选团队成员,成员应具有两项必备的能力,其中技术能力(technical competencies)是任何团队最起码的能力要求;而个人能力(personal competencies)则是个人沟通、陈述及解决问题的能力。
(4)一致的共识(unified commitment)。成员对于团队所要追求的共同目标要能达成共识,因而能贡献出自己的热诚及努力。
(5)合作的气氛(collaborative climate)。成功团队的本质就是团队之间的合作。要塑造良好的工作气氛,应该要注意的要素如:诚实、开放、尊重及言行一致等基本条件。
(6)卓越的标准(standards of excellence)。团队绩效必须有一明确而有意义的标准,当然团队的绩效是靠成员的集体努力,因为有达到高标准的压力,才能造就卓越的团队。
(7)外界的支持与认同(external support and recognition)。团队需要靠外界来提供资源及协助,同时对团队的成就予以认同。
(8)有效的领导(principled leadership)。适当的领导者对团队合作会产生很大的效应,有效的领导者能使成员追随,共同为组织的愿景及目标努力,同时也能为组织的变革从事规划及设定议程。
按照作者所说,书中总结的理论性成果,包括上述八条卓越团队特性,是基于对6 000多名团队成员的研究而成的。作者强调“这些成员遍及工商领域,我们的调研让他们以或公开或隐秘的方式评价他们的团队、他们的领导以及评价他们的同事,而且,整个过程所使用的是统一的标准和开放式的问题。
让我们用创业团队的标准来反观这八条金规,细细品味的话你会发现,任何一个团队要真正做到都并非易事,但凡是成功的创业团队确实都基本达到了这样的要求。越简单的要求有时越难实现,从第一条看就是要有一个清晰易懂的团队目标。这条看起来很容易做到,但往往很多创业者并不能将自己的创业团队的目标进行清晰的梳理。创业是有潮流和风口的,但并不意味着踩中风口就一定成功。我们看到很多创始人在宣讲商业计划时,非常喜欢套上大数据、区块链、人工智能等时髦的风口概念,让自己的创业目标看似“高大上”,以此作为招揽团队和吸引投资的噱头,但真的要做的项目就是传统制造业、教育培训甚至餐馆。这样的公司战略和使命设计,会形成对团队目标的误解。而成员个体的目标误差,必然会影响整个团队的绩效,很难让团队形成行动一致和信任基础。
第二条则说的是以结果为导向的重要性,这是决定团队使命根基和价值取向的根本性问题。从中国管理的经验来看,恰恰在于很多类型的组织或团队并不是以结果为导向的,而创业团队恰恰又最为需要这种导向性。初创团队能够存在的最基本的前提,是生存下去并取得盈利。基于此,每个团队成员就可以设定清晰的组织责任、有效地进行沟通,进而对每个团队成员的业绩进行评价反馈。最后需要的是以业绩事实、实际效益来衡量团队的产出,而不是用家族关系、朋友感情或者很难以衡量的主观投入度等等初创期最容易影响评价的外部因素。
第三到第六条,则指向了团队内部成员个人和成员之间的关系。如何找到并选择完美的团队?第三条金规告诉我们,胜任力是分成两个层面的,一方面固然是适合团队或企业开展业务所需的技术能力,但这只是起码的要求,就像互联网创业团队的基础,必然会配备技术合伙人一样。但更为重要的则是个人能力(personal competencies)。这里所说的“个人能力”显然不是平时我们所说的业务能力,更偏向于指成员所具备的社交能力、沟通表达能力和独立解决问题的能力,更准确地说是基于业务的综合能力,超越一般的知识技能,考验人才的综合素质。所谓产品好做、产品经理难寻说的就是这个道理,技术合伙人如果空有技术、工作中很难融入团队的话一般都很难长久。当然,有了擅于沟通、情商高超的成员,就更有利于达成创业共识。所谓团队共识,就是每个团队成员都能够理解并接受的创业追求和团队诉求,并能够为之贡献力量以达成的目标。
在创业进程中,我们看到个别创始成员因愿景不一、利益诉求不同,导致团队分歧最终分崩离析(典型的如互联网餐饮企业”西少爷”的创始团队),或者技术人员埋头研发跟不上市场节奏(典型的如摩托罗拉的铱星系统),都是由于共识基础的问题而造成的。当然,良好的工作气氛是团队工作的必要环境,在直接推进业务的同时还间接塑形了公司的文化。我们常常感慨,像谷歌等知名互联网企业的宽松环境和友好氛围,自由的上下班时间、不用固定工位坐班,甚至可以带宠物上班。其实,这些都是表面上的形式,像谢尔盖·布林和拉里·佩奇这样的企业家更加看重的是始终保持一种坦诚、包容和开放的氛围,激励团队生产出更多颠覆式创新和突破性成果。
第六条金规强调的是管理标准问题。我们发现,现在有些创业公司关注个人绩效而忽视团队绩效。也有一些观点认为,初创公司就不需要太过严格的考核,不需要KPI(关键绩效指标)。这些都是关于绩效管理的误区,虽然现在我们回溯一些著名企业(如华为)的历史发展进程,确实有不采用KPI管理的例子。但深入进去,就会发现必然会有一些别的团队绩效管理指标,也在推动创业团队的管理。当然笔者同时需要指出的是,KPI考核的方法不一定适合初创公司,所谓“卓越的标准”一定是适合公司发展阶段的标准,并非最复杂的最严格的就是最好的。
第七条谈到了团队和外部的关系。创业团队发展进步的基础就是不断地整合内外部关系,团队的发展尤其是创业团队可能更加需要靠外界来提供资源及协助。创业者在招募团队时一般都会考虑一个很重要的影响因子,就是每一位团队成员能够带来的外部资源,并进而给团队成员以承诺和支持。但需要指出的是,正如这条金规所强调的,外部资源必须要形成对团队发展、产品价值乃至创意想法的认同和欣赏,否则内外部之间就很难形成互补或激励。比如说,有的技术型创业团队会非常看重销售/财务人才,在招募过程中往往会给予更多的股权或激励承诺。但值得注意的是,从事不同细分市场的销售经验完全不同、过去的销售业绩不一定适合你的创业产品,而专业人才的财务管理技能、能够把融资管好的能力也并不见得就比不上那些号称“带资入场”的承诺。
最后是第八条,所有的团队构建问题,其实都会最终落实到领导力的层面。如何做到有效的领导,而不是强力的领导、全方位的领导或形式上的领导?创业团队中,领导者的重要使命是塑造愿景,并引导团队成员围绕目标形成团队效应。同时,创业型领导者每天要面对的当务之急,是在环境的高度不确定性和资源的高度约束性背景下,如何随时调整团队或组织的结构,根据企业发展阶段、业务发展态势和运营现场态势,制订出最直接最具体的流程方案,指导团队集中主要精力、抓住主要问题并快速解决问题,也就是所谓的“设定议程”。所以这才是有效的领导,是管理学上魅力型领导和变革型领导的集合体。
除了以上八条金规之外,在指导大学生创业团队的过程中,我觉得还有一个非常值得关注的问题——是团队的互补性和相似性的问题。选创业的小伙伴,是找那些学历背景、社会经历或性格特征、志趣爱好都比较相似的人,还是要刻意去寻找平时可能不在朋友圈中、却与你的知识技能、行为风格都差异很大的人呢?从我的经验来看,能够搭建起一个知识、技术和经验相对互补的团队,最有利于创业企业的发展。大学生创业,更多还是喜欢在熟人关系特别是同学关系、宿舍舍友中发展团队。要知道,这样也许可以快速经过初始阶段的团队磨合、共识形成过程,但却并不足以提供长远支撑创业的人力资源基础,后续就会很快需要进一步调整团队,所以更应该注重互补性。同时,更有领导力的创始人,则应该寻求一种平衡,也就是在知识、技能和经验方面更加注意团队成员之间的互补关系,而在个人特征、创业动机等方面寻找相似性的伙伴。

 

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